老維保師傅本來是公司經(jīng)營最寶貴的資產(chǎn)，年富力強，技術(shù)嫻熟、經(jīng)驗老到，他們?nèi)绻茏鳛橹袌粤α吭谄髽I(yè)中發(fā)揮“帶頭大哥”的作用，將會極大地推動企業(yè)發(fā)展。

在公司待了很長時間，對這里的每處地方每個環(huán)節(jié)都很熟悉，甚至閉著眼就能完成每天的工作，很多老員工就此失去了危機感和進步心，整天晃來晃去地混日子......

很多時候，作為公司的管理者思考問題，看待事情的角度往往是凌駕于團隊員工利益之上的，如果公司領(lǐng)導(dǎo)者忽視了員工的個人需求，這些被忽視的員工容易在工作過程中缺乏安全感，慢慢變成“老油條”。

其實可能導(dǎo)致團隊“老油條”形成的內(nèi)部原因還有很多，當團隊出現(xiàn)“老油條”的時候，一定不要一味地將責(zé)任全部推給員工本人，作為老板也應(yīng)審視自己團組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)并及時調(diào)整也是很重要的，因為“老油條”是個人內(nèi)因與所處環(huán)境的外因綜合作用下的產(chǎn)物。

本來，忠誠不二的老員工是企業(yè)最寶貴的財富，他們有經(jīng)驗有見識，他們本該發(fā)揮自己老資歷的帶頭作用為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量，但是他們中的有些人沒有成為骨干卻混成了“老油條”，而且各有各混的招數(shù)，成為老板眼中的“雞肋”。

如果將“老油條”產(chǎn)生的責(zé)任按照百分比來劃分，那么企業(yè)責(zé)任占到80%，而員工自身責(zé)任占到10%，其它因素則占到10%。

其實，讓“老油條”變成真正的老師傅，有以下幾個因素值得借鑒：

1、管理者不要在心里給某個員工貼上“老油條”的標簽

這會影響到管理者對員工客觀的評價，而這種評價則一定會體現(xiàn)到管理者日常的管理工作中。這就有可能會造成公司團隊相處共事中畏手畏腳或者做決定的時候顧慮太多，這些畏手畏腳和顧慮反而會傷害員工。其實，作為管理者，相信你的員工很重要，你想對方是什么樣子的，對方很可能就會變成什么樣子。

2、管理者要這樣認為，某個員工能夠進入這個團隊，并在這里待了這么久，一定是他能為老板創(chuàng)造價值的。

管理者在認識到他身上的問題的同時，更要發(fā)掘他身上的優(yōu)點。然后審視團隊內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，將他放在那個更有利于他揚長避短，發(fā)揮優(yōu)勢的位置上，這也是從站在員工角度給了員工一個明確的職業(yè)方向。把公司團隊這類“老油條”員工放在正確的位置上，比老想著怎么解決對方的性格問題、態(tài)度問題更簡單，也更有效。

3、在公司團隊中，所有的員工都是需要再培養(yǎng)、再教育的。

管理者要想員工有好表現(xiàn)，就要做好教練和老師的工作。隨時了解他們的思想動態(tài)，轉(zhuǎn)變他們的工作態(tài)度；和他們分享團隊理念，培養(yǎng)他們對團隊的忠誠度。同時，讓一個大家都認為有問題的員工發(fā)揮出他的最大優(yōu)勢為團隊做貢獻也是一個提升自己管理和領(lǐng)導(dǎo)水平的機會。

抓準上面這三點，在科學(xué)、人性化的管理下，“老油條”的萌芽條件沒有了，生存土壤沒有了，人就不容易變“油”了?！袄嫌蜅l”不存在了，那么我們每一個維保的老師傅，都能成為我們的中流砥柱~

最重要的一點，技術(shù)標準轉(zhuǎn)化要合理，要可以量化，可衡量，并且可做有效考核，只有當我們給員工的技術(shù)標準及操作規(guī)范是合理、量化并可做衡量有效考核時，我們才能有效管控。

實際每個“老油條”對企業(yè)來說，只要能合理轉(zhuǎn)化，那對于每個企業(yè)都是寶，因為只有老師傅們才是對設(shè)備熟悉的員工，只有老師傅們才是能一針見血和可以給你提出企業(yè)弊端的人，他們所貢獻出來的寶貴經(jīng)驗?zāi)茏屍髽I(yè)少走很多彎路

任何一支部隊都有自己的傳統(tǒng)，傳統(tǒng)是什么，傳統(tǒng)是一種性格，是一種氣質(zhì)，這種傳統(tǒng)和性格是由這支部隊組建時首任軍事首長的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂，從此，不管歲月流逝，人員更迭，這支部隊靈魂永在！